我们相信有证据

我们相信有证据
推动者 我们相信有证据

您是否曾经想过Sherlock Holmes如何以及为什么总是能够解决看似不可能的事情?是直觉,是因为统计数字推断所有谋杀案中有75%是由被谋杀者所认识的某人犯下的,还是仅仅几年的经验和固有的直觉?

不,这是证据。不仅是一个证据,而且是整个证据的集合,它们共同揭示了一个复杂难题的解决方案。

我们生活的世界变得越来越复杂和不确定。当涉及到组织或其领导者的变革时,消除直觉的面纱为决策提供更多保证的需求变得越来越重要。我们所有人都需要从《福尔摩斯探案》和《沃森博士》这本书中脱颖而出,这与为企业真正找到最佳管理人员或驾驭成功的组织变革的最佳途径所需要的内容相类推。

让’s对此进行更详细的探索...

麦肯锡&公司在2003年发布了一份报告,在2013年发布了另一份报告,最近又发布了一篇关于转型变革的报告。在每份报告中都有一个共同的统计数据,指出所有转型变革项目中有70%失败了。

在进行并购时,失败的百分比甚至更高,达到80%!但是为什么会这样呢?

给出的大多数原因是整合管理不善或应归咎于咨询公司。当深入研究这些报告并研究案例研究时,很明显,集成过程错过了确保变更(或集成)成功的一些重要步骤。简而言之,它是在进入实施之前的证据-事实,缺乏感情的数据,挑战和测试。

人的本性是,当您最终决定做出更改时,您想要立即体验或看到明显的差异。它使我们感觉良好,我们可以看到一些东西’发生了。但是,这总是由本能,感知导致的,并且在许多情况下,它忽略了实际上是正确的决定。

当您在家中进行建筑项目时,我们可以提供的最好的类比...

您已决定进行扩展。每天您回家想看到进度。连续几天你回家了,但不要’看不到所铺设的砖块或建筑物上的任何明显差异,您开始怀疑建筑商在做什么。然后,第二天您回家,看到大量结构就绪,甚至还有一些砖块!然后你问为什么要避难’每天都这样吗?

原因是优秀的建筑商会花时间在正确的基础上,正确地准备好地面,然后再进行变革以确保其牢固。他们准备所有证据和事实领域,以取得正确的结果。

变革性变革是完全一样的。

6组已开发出自己的方法,通过确保不忽略任何步骤,并将所有困难的事实汇集在一起​​,以确保正确的决策来使变更生效,从而指导组织完成此任务。我是什么意思

当组织决定重组团队或对组织设计进行变革时,太多的公司从他们拥有的人员开始,并根据他们对该人能否胜任的感觉开始在盒子里放上名字。在某些情况下,它们将成为世界领先的战略公司,并为企业定义新的战略,但他们甚至很少向组织询问如何运营和交付该战略。

当一个组织想要改变时,它总是由一个或几个高级主管领导。通常是首席执行官和执行副总裁。许多公司无法翻译的是那些想要做出改变的人的脑海,或者他们想像的是谁和什么。

在大多数情况下,他们在考虑另一家公司,并且无论出于何种原因,他们都认为该公司的运营和职能是“最好的”。’.

但是,他们很少测试自己的感知力,并实际检查了导致这些组织OR ...

它们如何组织,如何管理人员绩效以及如何影响组织的行为和文化?然后,您可以评估实际案例是否反映了感知?这是关于获取证据以帮助指导和支持变更原因的全部。

通常,我们所看到的是高管们心目中的画面,是许多公司的组合,即Apple的产品开发能力,丰田世界一流的生产工艺以及Lyondell Bassell的销售能力。

关键是深入挖掘这些公司的内幕,以了解其实际运作方式,然后将其与变革驱动因素进行对比,以查看是否存在运营协同效应。

在很多情况下,它是从一家公司拿走东西,从另一家公司拿走东西,然后再剔除其他东西,最终使组织在知情的情况下找到适合他们的方法。就是这个‘informed’至关重要的位置,因为它是组织开始开发并同意组织设计以针对变革驱动力和最终策略的基础而需要的证据。

只有到那时,您才可以开始映射支持该执行的行为和价值观,从而引导您确定所需的角色以及角色如何适合新外观的组织。随后,我们可以查看确定要放在哪个框中的名称的过程。

对于所有经历转型/组织变革的组织来说,这可能是最难的部分。

吉姆·柯林斯(Jim Collins)创造了这句话“who is on the bus?” in his book ’Good to Great’。说起来容易,但要决定谁应该坐公交车然后确定他们是否真的想要坐公交车要困难得多。当组织变革失败时,就是公司不准备裁减那些不应该这样做的人。’t or couldn’不要坐公交车,那些根本不想坐的人。

取而代之的是,他们将变更视为所有员工都将能够并且有意愿去做的过程或工作方式。当然,大多数员工会说他们很好,并且会担任新的职务,但围绕饮水机的话题将是“如果他们认为我会这样做,他们可以再考虑一下。”

在您了解之前,人们在进行更改之前创建了确切的过程和工作方式,然后对公司进行了深入了解,然后继续前进。

至关重要的是,评估和收集组织中所有人员的证据,以确定对他们来说什么才是最好的角色,技能差距在哪里,他们是否可以接受辅导/培训以及谁将成为阻碍变革坚持的人?–无论是能力还是态度。但是,你是怎么做的?

在6点,我们称之为 6种方式.

我们与客户一起创建一个行为能力框架,该框架与新的价值观,契约和变革驱动力相关联。该框架以证据矩阵为后盾,该证据矩阵明确定义了组织各个级别掌握什么绩效不佳的表现。然后,我们可以通过征集功能示例来创建评估行为能力的评估。

这使我们可以清楚地确定组织中的哪些人在功能上胜任他们的新角色,以及他们是否也表现出正确的行为以确保满足组织的新价值观和驱动力。更重要的是,这是要确保每个人都能在最近确定的职责范围内取得成功。

因此,我们回到侦探英雄福尔摩斯先生身上。证据的重要性至关重要。正如他在《铜滩冒险》中所说的那样, “数据,数据,数据;我可以’不要制造没有黏土的砖块。”

要了解有关6 Group可以为您做什么的更多信息,请访问 www.6-group.com


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